原来我做经销商这么多年挣不到大钱是因为这个！

为什么有的经销商打拼几年就能够脱颖而出而有的努力了十几年还是老样子，究竟是什么造就了经销商之间的这种差异？我认为主要有这几个因素。

企业价值观

投机、暴利、虚情假意，这些摆不到桌面上的行为仍然存在于国内个别经销商中。个别销售人员在与客户沟通协调过程中做一些忽悠的事情，下一次谎总要来圆上一次的，那么要花多大代价去弥补呢？

对经销商来讲，在企业管理中必须要有一股崇尚正气、尊重人情、体现信誉、传播正确价值观的文化内涵。经销商只有好好培育市场，企业发展才能水到渠成，省心、省力。

人力资源

对于经销商来讲，产品、人才、网络是他们生存的根本，重视人才、尊重员工是当今经销商喊出的相当响亮的口号，但真正做到的又有多少呢？许多酒水经销商的业务员们年薪五六万元已成普遍现象，高的能得到十几万甚至二十万元，但也时常出现人才流失的情况。而人才的不稳定往往会造成销售网络暂时或局部的瘫痪，这在营销界是司空见惯的事情。个体老板的霸权主义、企业内部的个人英雄主义、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。

系统管理

经销商必须拥有属于自己的先进的营销管理系统，严格掌控执行力的连贯性、合理性、制度性、系统性。虽然部门明面上看是各个独立的存在，但在实际工作中，必须及时沟通、相互协助，这样才有机会由原来的中转运营商转型为营销运营商，为制造商、下游网点提供专业服务体系，成为市场的管理者和主导者。

发展规划

很多经销商总会步入这样一个误区：区域越大，利润越高。很多代理商可能考虑到自己的经营成本、利润空间等，就想方设法的增加几个牌子的代理权。在他们看来这样可以节省更多的仓储、差旅、工资等方面的费用实际上许多知名企业的没落，都是由于自己的疯狂扩张造成主打产品的薄弱，在市场竞争中影响力下降。经销商应先把自己所主力经营的产品做精、做细、做强、做大，然后再图谋更大的发展。

产品组合

商家所经销代理的多种产品之间最重要的就是要考虑产品的组合，因为针对产品的营销手段如果运用的好，不仅可以防止价格战、窜货等，还可以凝聚销售网络的向心力。这样在销售时不但能够互相拉动和促进销售，还可以利用产品之间的互补性，调节产品周转速度，加速资金的回笼。

经销商的产品组合越周密，越能加强渠道运营能力，产生规模效益，节省成本，创造利润。

在很多经销商眼里自己挣的钱可以随意支配，唯一的审批人就是亲人。而这些审批者仅仅担任财务总监的角色，至于公司员工的工资标准、报销标准、招商标准等往往没有考量，更没有一个健全的手续和制度来调控，因为许多经销商总觉得自己平时挣的很多为什么一到年底就没钱。

所以，经销商一定要建立健全自己的财务管理制度，每月销售、损益、资产负债等都要有明细数据体现出来。只有这样，才能知道自己赚了多少，亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本，扭亏为盈。

经销商中普遍存在的现象就是责权不明，这一现象往往会导致绩效不佳、遇到事情相互推诿。市场竞争日益激烈，我们要有一支素质过硬的营销队伍，对每个员工充分明确到各司其职，销售、送货都落实到人，对于交叉的工作人员该如何考核等，要全面形成制度化。此外也要调动销售人员的积极性，尝试将市场政策下放，让员工有更多的市场使其真正摆脱打工者的心态，从经营者的角度运营市场，从而提高企业的凝聚力和战斗力。

与厂家思路的配合

厂家看重的是销量，经销商看重的是利润，这是双方矛盾的焦点所在。部分经销商常常为了蝇头小利忽视规模利润，宁可多赚几元钱，也不愿薄利多销。厂家与商家相辅相成，不会为了扩大销量而剥离经销商太多利润，更不会为了销量去做杀鸡取卵的事情。厂家为什么出台月返、年返等销售策略呢？这既是一种激励，更是为了保护经销商的利润，让双方的合作关系更融洽。

上下游网点关系

经销商可以试着以入股或者加盟的形式来管理经销网点。不管怎样的操作模式，只要拥有这种伙伴式服务意识，就能与经销网点形成一个利益的共同体，避免经销商与分销客户之间的明争暗斗。经销商对自己的强势网点，在人力、物力、资源上都要给予最大扶持。网点效益好，经销商的利润点才能更多。

结盟

一般成熟的批发市场都会专门设置委员会，平时交流探讨，协调内部矛盾，避免恶性竞争。而代理单一品牌的经销商，其市场优势相对薄弱一些，这就要用到集体的力量，与一些没有利害冲突的伙伴合作，形成品牌的结盟，可以作为一整个团队处理问题，使资源优势充分聚集起来，共同扶持下游经销网点，更加节省资源。